استراتژي‌هاي بزرگ‌ترين فروشگاه زنجيره‌اي دنيا
شركت فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي وال‌مارت، شركتي آمريكايي است كه با بيش از 1/2 ميليون كارمند و فروش 405 ميليارد دلاري در سال 2009 همچنان بزرگ‌ترين فروشگاه زنجيره‌اي دنيا به حساب مي‌آيد.
استراتژي‌هاي بزرگ‌ترين فروشگاه زنجيره‌اي دنيا
وال‌مارت چگونه از رقباي خود پيشي گرفت
شركت فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي وال‌مارت، شركتي آمريكايي است كه با بيش از 1/2 ميليون كارمند و فروش 405 ميليارد دلاري در سال 2009 همچنان بزرگ‌ترين فروشگاه زنجيره‌اي دنيا به حساب مي‌آيد.
اين شركت در سال 1962 توسط سام والتون تاسيس شد و در سال 1969 رسما به ثبت رسيد. در سال 1970 والتون اداره اصلي و اولين مركز توزيع شركت را در بنتون ويل در آركانزاس آمريكا تاسيس كرد. در آن زمان شركت حدود 38 فروشگاه با 1500 كارمند داشته و فروشش نيز در حدود 2/44 ميليارد دلار بود.
محيط رقابتي وال‌مارت بسيار منحصر به فرد است. رقباي شركت در درجه اول شامل خرده‌فروشان بزرگ، مراكز عمده فروشي و انبارهاي كالا و فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي هستند كه فشار رقابتي بالايي بر وال‌مارت وارد مي‌كنند. صنعت فروشگاه‌هايي كه دامنه گسترده‌اي از كالاها و با قيمت كم و نزديك به قيمت توليد كالا را مي‌فروشند(discount retail stores)، از لحاظ اندازه بسيار قابل‌توجه بوده و به طور مداوم در حال رشد و تغيير است. رقباي اصلي و برتر در اين صنعت هم از لحاظ ملي و هم بين‌المللي با هم رقابت مي‌كنند و رقابت اصلي آنها نيز بر سر قيمت گذاري، مكان‌يابي، اندازه فروشگاه، چيدمان و محيط، تكنولوژي و نوآوري و تصوير كلي فروشگاه در اجتماع مي‌باشد. مشخصه اصلي بازار در اين صنعت، صرفه به مقياس (سرشكن شدن هزينه‌ها به خاطر بزرگ بودن مقياس) است. بازيگران اصلي بازار، عملياتي مثل خريد، توليد، تبليغات و حمل‌و‌نقل كالاها را به شكل عمودي و از بالا كنترل مي‌كنند. در چنين فعاليت‌هايي كه در مقياس بزرگ انجام مي‌شوند، به واسطه سرشكن شدن هزينه‌ها، رقباي اصلي مزيت قابل‌توجهي در مقابل رقباي كوچك‌تر دارند.
رقباي اصلي وال‌مارت در صنعت فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي، «تارگت» و «كي‌مارت» هستند. فروشگاه‌هاي عظيم زنجيره‌اي ديگري مثل «سيركت سيتي»، «بَث» و «بياند» هم جزو رقباي اين شركت هستند. طبق يكي از تحقيقات انجام شده، بيشتر افراد پاسخ دهنده وال‌مارت را به ديگر فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي ترجيح داده‌اند و به ادعاي آنان وال‌مارت كالاهاي با قيمت پايين تر، تنوع و حق انتخاب بيشتر و با كيفيت بالاتر ارائه مي‌كند. نيازهاي مصرف‌كنندگان، مشخصه اقتصادي مهمي در تمام محيط‌هاي رقابتي مي‌باشد. اينكه چه مشخصه‌هايي از كالا(مثل قيمت، تنوع، كيفيت و غيره) خريداران را تشويق به انتخاب يك فروشنده از ميان رقباي ديگر مي‌كند، مساله رقابتي بسيار با اهميتي است.
سامز كلاب يكي از شركت‌هاي وابسته به وال‌مارت، به شدت در بخش انبارداري و عمده‌فروشي با شركت كاستكو در حال رقابت است. كاستكو انبارهاي كم، اما با فروش و درآمد بيشتر دارد. به علاوه مشتريان اين شركت به تناوب بيشتري نسبت به مشتريان سامز كلاب از آن خريد كرده و به طور متوسط در هر بار خريد مقدار بيشتري نيز خرج مي‌كنند. اين برتري كاستكو مي‌تواند به دليل نوآوري بهتر آن باشد چون نوآوري فاكتوري كليدي در ارزيابي رقبا در يك صنعت است.
وال‌مارت با سوپرماركت‌هاي زنجيره‌اي بزرگ هم رقابت مي‌كند. ظرفيت صنعت خواروبار تقريبا اشباع شده است و از اين جهت وال‌مارت براي بسياري از اين سوپرماركت‌ها (هم بزرگ و هم كوچك) تهديدي جدي محسوب مي‌شود و براي بسياري از آنها رقابت با قيمت‌هاي پايين وال‌مارت بسيار مشكل است. از آنجا كه اين صنعت بسيار شلوغ و اشباع شده است، حتي سوپرماركت‌هاي بزرگ هم به دنبال متمايز ساختن خودشان براي ادامه حيات هستند.
موقعيت وال‌مارت در بازار
موقعيت وال‌مارت به عنوان بزرگ‌ترين فروشگاه زنجيره‌اي در جهان، بسيار مستحكم است. با اينكه بازار اين صنعت بسيار اشباع شده، اما وال‌مارت پايين‌ترين هزينه‌ها و قيمت كالا و بيشترين سود و سهم بازار را دارد. به علاوه تهديد كالاهاي جايگزين (دو كالا كه مي‌توانند به جاي هم استفاده شوند) براي كالاهاي وال‌مارت ضعيف است. وال‌مارت تلاش زيادي براي اطمينان از نوآور بودن و برآورده ساختن نيازهاي مشتريان انجام مي‌دهد. قدرت چانه‌زني (قدرت اثرگذاري روي طرف مقابل از لحاظ تعيين قيمت و...) تامين‌كنندگان وال‌مارت نيز ضعيف است، چون براي بسياري از توليد‌كنندگان وال‌مارت بزرگ‌ترين مشتري آنها است و واضح است كه آنها هر چه وال‌مارت بخواهد انجام مي‌دهند. علاوه بر تامين‌كنندگان، قدرت چانه زني خريداران هم ضعيف است چون دامنه وسيعي از مشتريان با تقاضاي قابل‌توجهي براي قيمت‌هاي پايين وجود دارد كه باعث افزايش قدرت وال‌مارت در مقابل آنها مي‌شود. با توجه به مقياس بسيار بزرگ فعاليت وال‌مارت، شركت‌هاي جديدي كه مي‌خواهند وارد بازار شوند تهديدي جدي براي شركت محسوب نمي‌شوند، چون شركت‌هاي جديد بايد سال‌ها يا حتي دهه‌ها براي رسيدن به سطح وال‌مارت تلاش كنند. حتي كمپاني‌هاي برجسته هم در دنياي امروز به سختي مي‌توانند قيمت‌ها و هزينه‌هايشان را به‌اندازه وال‌مارت پايين ببرند.
استراتژي وال‌مارت
ارائه كالاها با قيمت‌هاي پايين تنها يكي از استراتژي‌هاي وال‌مارت است. زنجيره خلق ارزش شركت (فعاليت‌هايي كه يك شركت در يك صنعت خاص انجام مي‌دهد)، فعاليت‌هاي مرتبط به چگونگي دستيابي وال‌مارت به استراتژي‌هاي مختلف را نشان مي‌دهد. نخست اينكه مديريت زنجيره تامين وال‌مارت بي نهايت كارآ مي‌باشد. براي مثال وال‌مارت در تقليد از مفاهيم كسب و كار موفقيت آميز رقبايش شهرت دارد. به علاوه از نظرات كاركنان استقبال مي‌شود و حتي به آنها پاداش داده مي‌شود. روش ديگر كاهش هزينه‌ها در مديريت زنجيره تامين وال‌مارت، توانايي آنها در دنبال كردن حركت محصول در طول كل زنجيره خلق ارزش است. وال‌مارت مي‌تواند در هر زماني اطلاعات محصول را در هر مرحله‌اي از توليد (مثل حمل كالا، توزيع از انبار مركزي، انبار فروشگاه‌ها يا در قفسه‌ها يا در صندوق) كه باشد پيگيري كند. قابليت وال‌مارت در ساده سازي فرآيند تامين، آن را در حفظ سطح موجودي مناسب و پيگيري محصولات فروش رفته و فروش نرفته كمك مي‌كند.
استراتژي‌هاي عمليات و توزيع هم وال‌مارت را در دستيابي به قيمت پايين كمك كرده‌اند. در واقع استراتژي وال‌مارت اين است كه فروشگاه‌هايش را در خارج از شهرهاي بزرگ و با فاصله 200 مايلي از فروشگاه موجود راه‌اندازي مي‌كند. همچنين در شهرهاي بزرگ‌تر، وال‌مارت با استفاده از خوشه‌اي كردن (تاسيس شعبه‌هاي نزديك به هم) فروشگاه‌هايش از تبليغات دهان به دهان براي جذب مشتريان استفاده مي‌كند. به علاوه وال‌مارت به دنبال برآورده ساختن نيازهاي مختلف مشتريان با استفاده از 4 نوع مختلف از فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي است كه شامل فروشگاه‌هاي فروش كالاهاي ارزان قيمت، فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي عظيم، سامزكلاب‌ها و بازارهاي محلي مي‌شود. هر كدام از اين فروشگاه‌ها از لحاظ اندازه، تعداد كاركنان و برآورد فروش با هم تفاوت دارند.
وال‌مارت نسبت به رقبايش هزينه بسيار كمتري صرف تبليغات مي‌كند. گروهي بودن فروشگاه‌هاي وال‌مارت و فاصله كم آنها از يكديگر، يكي از دلايل اين امر است. به اين شكل آنها مي‌توانند براي كل منطقه يك بار براي تبليغات هزينه صرف كنند تا با سرشكن شدن اين مخارج بين فروشگاه‌هاي آن منطقه، هزينه كل حداقل شود. يكي ديگر از بهترين استراتژي‌هاي وال‌مارت، فراهم كردن خدمات عالي براي مشتريان است. در هر فروشگاه يك فرد براي خوشامد گويي در محل ورود مشتريان حاضر هستند كه به آنها چرخ‌دستي‌هاي حمل خريد مي‌دهند و آنها را به قسمتي از فروشگاه كه در آن كالاهاي مورد نظر مشتري قرار دارد، هدايت مي‌كنند. قانون هشتم از ده قانون سام والتون براي ايجاد يك كسب‌وكار نيز « فرا رفتن از حد انتظارات مشتريان» است و به گفته سام، اگر آنها بتوانند اين كار را بكنند، مشتريان بارها و بارها به فروشگاه آنها باز خواهند گشت.
فعاليت‌هاي حمايتي در استراتژي وال‌مارت با فعاليت‌هاي اصلي‌اي كه در بالا به آن اشاره شد مرتبط است. چنين فعاليت‌ها يا هزينه‌هايي شامل تكنولوژي‌هايي مي‌شود كه در پيگيري محصول(عمليات و توزيع آن)، ارتباطات بين تامين كنندگان، آموزش كاركنان و سياست‌هاي تشويق و پاداش، استفاده مي‌شوند. درآمدها و سودهاي وال‌مارت در سال‌هاي اخير موفقيت كلي اين فعاليت‌ها را اثبات مي‌كند.
تحليل استراتژي وال‌مارت
با استفاده از تحليل SWOT (يك روش برنامه ريزي استراتژيك است براي اندازه گيري نقاط قوت S، نقاط ضعف W، فرصت‌ها Oو تهديدها Tدر يك پروژه يا سازمان) مي‌توان به برخي از نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهديدهايي كه وال‌مارت با آنها مواجه است اشاره كرد.
با استفاده از اين گونه تحليل‌هاي استراتژيك و شناسايي نقاط مثبت و منفي در رابطه با سازمان و رتبه بندي آنها بر طبق اهميتشان براي سازمان، مي‌توان اقدامات استراتژيكي به منظور بهبود شرايط براي سازمان انجام داد.
به علاوه با ارزيابي و مقايسه وضعيت سازمان با ديگر رقبا، مي‌توان جايگاه آن را برآورد كرده و به اين طريق مشخص مي‌شود كه براي پيشي گرفتن از رقبا، سازمان در چه حوزه‌هايي بايد بيشتر فعاليت كند.
بر گرفته از سايت دانشگاه سانتا كروز كاليفرنيا
منبع:دنیای اقتصاد
پاسخ با نقل قول
